Tim Harford, autor de The Undercover Economist, comentou: “Mostre-me um sistema complexo bem-sucedido e lhe mostrarei um sistema que evoluiu por meio de tentativa e erro.” No caso das 4 Disciplinas da Execução – 4DX, livro do qual sou coautor aqui no Brasil pela editora Campus/Elsevier, ele está absolutamente correto. Este sistema se beneficiou de ideias bem pesquisadas, mas evoluiu por meio de tentativas e erros.
Na nossa pesquisa inicial com a Harris Interactive, fizemos uma enquete internacional com aproximadamente 1.300 pessoas em 17 diferentes setores do mercado e completamos avaliações internas com 500 empresas diferentes. Ao longo dos anos, aumentamos essa base, fazendo um levantamento com quase 300 mil líderes e membros de equipes. A pesquisa foi valiosa como fundamento para os princípios e como guia para as nossas primeiras conclusões, mas os insights reais não resultaram da pesquisa. Eles se originaram do trabalho com pessoas como você em mais de 1.500 implementações que a FranklinCovey completou no mundo todo. Foi este esforço que nos capacitou para o desenvolvimento dos princípios e métodos que sabemos que funcionarão, independentemente do setor ou do país no qual sejam implementados no meio do imenso redemoinho para manter as portas abertas de qualquer organização.
Disciplina 1: Foque no crucialmente importante
A primeira disciplina requer que você vá contra os seus vínculos básicos de líder e focalize menos para que sua equipe consiga alcançar mais. Quando você implementa a Disciplina 1, começa selecionando uma (ou no máximo duas) metas crucialmente importantes, em vez de tentar melhorar significativamente tudo de uma só vez. A isto denominamos meta crucialmente importante (MCI) para deixar claro para a equipe que esta é a meta de maior importância. O fracasso na conquista dessa meta tornará qualquer outra realização secundária, ou possivelmente até mesmo irrelevante.
Se no momento você estiver tentando executar 5, 10 ou até mesmo 20 metas importantes, na verdade sua equipe não conseguirá ter foco. Essa falta de foco aumentará a intensidade do redemoinho, dispersará os esforços e tornará o sucesso quase impossível. Isso se torna particularmente problemático quando há muitas metas nos níveis altos da organização, todas eventualmente se desdobrando em dezenas e por fim em centenas de metas à medida que se difundem pelos níveis mais baixos, criando uma rede de complexidade.
Disciplina 2: Atue nas medidas de direção
A segunda disciplina é sobre alavancas. Ela se baseia no simples princípio de que as ações não são todas produzidas da mesma forma. Algumas têm mais impacto do que outras quando direcionadas a uma meta, e são estas que você deseja identificar e utilizar se quiser alcançar a sua meta.
Agir com base nas medidas de direção é um dos segredos pouco conhecidos da execução. A maioria dos líderes, até mesmo alguns dos mais experientes, se concentra tanto nas metas que a disciplina de foco e atuação nas medidas de direção parece ser contraintuitiva. As metas são, no final das contas, a sua realização mais importante. Porém, as medidas de direção, que fazem jus ao próprio nome, são as que lhe permitirão atingir as medidas históricas. Uma vez identificadas suas medidas de direção, elas se tornarão as alavancas para o alcance de sua meta.
Disciplina 3: Mantenha um placar envolvente
A terceira disciplina é a do engajamento. O nível mais alto de desempenho sempre se origina nas pessoas que estão emocionalmente engajadas, e o nível mais alto de engajamento decorre do conhecimento do placar, isto é, se as pessoas sabem quando estão ganhando ou perdendo. É simples assim. Jogar boliche com os olhos vendados pode ser engraçado no começo, mas se não puder ver os pinos tombarem, logo se tornará maçante, mesmo que você goste desse tipo de diversão.
O tipo de placar que levará aos níveis mais altos de engajamento da sua equipe será aquele projetado unicamente para os (e geralmente pelos) jogadores. Este placar dos jogadores é bastante diferente do complexo placar de um técnico que os líderes adoram criar. Deve ser simples, tão simples que os membros da equipe possam determinar instantaneamente se estão vencendo ou perdendo. Se o placar não for claro, o jogo que você deseja que as pessoas joguem será abandonado no redemoinho de outras atividades, e se a sua equipe não souber se está ou não vencendo o jogo, provavelmente estará a caminho do fracasso.
Disciplina 4: Crie uma cadência de responsabilidade
A quarta disciplina é onde a execução realmente acontece. As primeiras três disciplinas montaram o jogo, mas até que você aplique a Disciplina 4, sua equipe não estará jogando a partida. Ela se baseia no princípio da responsabilização: a menos que nos responsabilizemos consistente e mutuamente, a meta naturalmente se desintegrará no redemoinho.
A cadência de responsabilidade é um ritmo de reuniões regulares e frequentes de toda equipe que possua uma meta crucialmente importante. Essas reuniões acontecem pelo menos uma vez por semana e, idealmente, não duram mais do que 20 a 30 minutos. Nesse curto tempo, os membros da equipe se responsabilizam mutuamente pela produção de resultados, apesar do redemoinho.
É interessante lembrar que saber a meta, saber como alcançá-la, manter um placar da equipe e realizar uma reunião de prestação de contas semanal de 15 a 20 minutos não é novidade. Na verdade, parece simples demais. Porém, aplicar essas 4 Disciplinas no meio do redemoinho diário para manter as portas abertas é extremamente difícil. E podemos afirmar que, quando o líder e a equipe aplicam as 4 Disciplinas sistematicamente a cada semana, acontece o que empresas como Renault Américas, Hotéis Marriott e Faber-Castell vivenciam ano após ano: o alcance de uma meta que requer mudar o comportamento de toda a organização com excelência no meio do redemoinho.
Por isso, essas práticas não são chamadas de 4 boas ideias de execução, ou 4 técnicas de execução. Elas são as 4 Disciplinas, pois demandam sermos discípulos das escolhas que fazemos, como líder e como equipe, a cada semana. Isso exige esforço. Mas gera resultados, com engajamento e consistência.
